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ePaper created 2012-06-19, 17:17:02 | version 1.23.6
6 Tipps für eine gelungene Unternehmensnachfolge Unternehmer tun gut daran, nicht erst im fortgeschritten Alter über das The- ma Nachfolgeregelung nachzudenken. Hertzog & Partner hat sechs wesentliche Erfolgsfaktoren für die gelungene Unter- nehmensnachfolge identifiziert: 1. Rechtzeitig planen Planung, Übergangsphase, Integration: Drei bis fünf Jahre sollten für die Nachfol- geregelung angesetzt werden. Sinnvoll ist auch eine Notfallplanung, die Krankheit oder Todesfall des Firmeninhabers be- rücksichtigt. Sie schafft nicht nur in Bezug auf die familiäre Situation Sicherheit, sondern wirkt sich auch auf den Rating- Prozess der Banken positiv aus. 2. Stärken- und Schwächenanalyse Vom Wunschdenken in die Praxis: Wo liegen die Stärken und Schwächen beider Akteure? Eine Analyse von außen schafft Klarheit, auch für notwendigen Nachbes- serungsbedarf. 3. Fixierung der Aufgabenbereiche Aufgaben und Verantwortlichkeiten müssen klar fixiert werden, um Kon- fliktpotenzial, aber auch Irritationen bei Mitarbeitern und im Markt zu vermeiden. Ein Zeitplan sollte den Übergang von Verantwortlichkeiten klar regeln. 4. Prüfung der Veränderungsprozesse Entwickelt sich der Nachfolgeprozess wie geplant? Tragen Kunden und Mitarbeiter die Veränderungen mit? Werden die an- gestrebten Ziele erreicht? Überprüfen Sie die Veränderungsprozesse konsequent selbst, aber auch mithilfe von Vertrau- enspersonen im Unternehmen oder durch externes Coaching. 5. Kommunikation sicherstellen Rechtzeitig in Richtung Mitarbeiter, Markt, Kunden und Medien zu kommuni- zieren, schafft Klarheit auf allen Seiten. Auch unter den Akteuren selbst sollte durch Kommunikation ein Höchstmaß an Transparenz gewährleistet werden. 6. Vertrauen und Willen zum Erfolg Was beide Akteure brauchen: unerschüt- terliches Vertrauen in ihr Unternehmen, ihre Ideen und Fähigkeiten. Dies erfor- dert Zielstrebigkeit, Hartnäckigkeit und die Bereitschaft, auch gegen Widerstän- de zu überzeugen. Ausgabe Zwei 2009 15 Nutzen tungshaltung an den Tag zu legen, die den Nachwuchs in seinen Möglichkeiten über- fordert. „Nicht jeder wird zum Unternehmer geboren“, stellt Zitz nüchtern fest. „Die Be- reitschaft, Verantwortung zu übernehmen, erhebliche Mehrarbeit und Belastungen im privaten und familiären Umfeld in Kauf zu nehmen, hat einfach nicht jeder.“ Frederik Zitz hat sie. Schritt für Schritt tritt der 33-jährige aus dem Schatten seines Vaters heraus, wird selbst zum Beispiel einer mit Augenmaß betriebenen Unternehmens- nachfolge. Seit Mai 2008 Geschäftsführer von Hertzog & Partner Deutschland sowie der österreichischen Schwestergesellschaft in Wien, ist Zitz junior vor fünf Jahren in die Beratungsfelder der Transport- und Logistik- branche eingetreten, als Branchenfremder. „Am Anfang standen das Interesse und der Wille. Dann habe ich mir Zeit genommen und Zeit bekommen, mich in diese Aufgabe einzuarbeiten, und Verständnis und Leiden- schaft dafür entwickelt“, sagt der ausgebildete Hotelfachmann, der nach Jahren in der inter- nationalen Top-Hotellerie im Unternehmen seines Vaters mehr und mehr Verantwortung übernimmt. „Branchenkenntnisse spielen eine wichtige, aber nicht von Beginn an entscheidende Rolle für eine glückliche Unternehmensnachfolge“, sagt Elmar Zitz. „Viel wichtiger ist es, eine po- sitive, verantwortungsbewusste Einstellung zum Geschäft zu haben und das Unterneh- mertum mit all seinen Facetten zu leben.“ Für den Prozess des Loslassens empfiehlt Elmar Zitz eine Phase von drei bis fünf Jah- ren. Wichtig sei es, nicht nur den Nachfol- ger, sondern auch Mitarbeiter und Kunden in den Übergangsprozess einzubinden, um Stabilität und Kontinuität zu gewährleisten. „Konflikte im Zuge der Übergangsphase lassen sich auch durch die klare Zuordnung von Zuständigkeiten vermeiden. Mitarbei- ter und Kunden müssen wissen, wer für welches Thema ihr Ansprechpartner ist“, erläutert Frederik Zitz. Für den Übergang von gewachsenen, häufig mit der Person des Inhabers verbundenen Kundenbezie- hungen sind gezielte Kommunikation und persönliche Gespräche sinnvoll, empfiehlt der Junior. Nach außen hin, Richtung Markt und Medien, könne PR-Arbeit den Genera- tionswechsel öffentlichkeitswirksam thema- tisieren. Den Marschallstab innerhalb der Familie weiterzugeben, tut nicht nur der Unterneh- menskultur gut. Die nach außen hin sicht- bare Kontinuität, die über Generationen hinweg gelebte Inhaberverantwortung, ist ein positiver Imagefaktor. Viele Speditions- und Logistikunternehmen beweisen, dass sich das Etikett „Familienunternehmen“ be- stens mit mittelständischen Tugenden verei- nen lässt. Als „Hidden Champions“ haben sie sich ihren Markt mit Nachhaltigkeit, In- novationskraft und Flexibilität erobert. Bei vorausschauender Planung der Un- ternehmensnachfolge stehen die Chan- cen solcher Unternehmen gut, Champion zu bleiben. Jedenfalls dann, wenn es dem Nachfolger gelingt, aus dem Schatten des Übervaters herauszutreten. (rp) Häufig bleibt die Unternehmens- nachfolge in der Familie