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ePaper created 2012-06-19, 17:17:02 | version 1.23.6
Ausgabe Zwei 2009 7 Traktat Zunehmender Kosten- und Rationalisie- rungsdruck zwingt Verlader aus Indus- trie und Handel dazu, ihre Geschäftspro- zesse so effizient wie möglich zu gestalten. Noch sehr häufig ungenutzt bleiben dabei Kooperationsmodelle des Outsourcings oder der Kontraktlogistik, also der Übernahme komplexer Dienstleistungspakete durch einen Logistikdienstleister – vor allem bei kleinen und mittelständischen Unterneh- men. Kontraktlogistik als echte Partnerschaft Die Vergabe logistischer Leistungen an ex- terne Spezialisten birgt in vielen Anwen- dungsfällen ein hohes Optimierungspoten- zial. So ist der Verlader in der Lage, seine Ressourcen im Rahmen einer Kontraktlogi- stikpartnerschaft auf die eigentlichen Kern- kompetenzen zu konzentrieren und seine Fixkosten variabel zu gestalten, was in aller Regel auch mit einer Erhöhung der Trans- parenz über die Kosten der ausgelagerten Logistik verbunden ist. Doch nur wenn Auftraggeber und Dienst- leister eine gleichberechtigte Partnerschaft unterhalten, können die angestrebten Quali- tätsverbesserungenauchtatsächlichrealisiert werden. Enge, langfristige Partnerschaften sowie eine exakt auf die Bedürfnisse des Kunden maßgeschneiderte Logistiklösung bieten auch für kleine und mittelständische Unternehmen erhebliche Synergieeffekte. Durch eine detaillierte Beratungsleistung im Vorfeld und eine intensive Prüfung, ob man auch wirklich zueinander passt, erhö- hen sich die Erfolgschancen eines Outsour- cing-Vorhabens dabei noch einmal ganz er- heblich. Eine wichtige Brücke zwischen den beteiligten Kontraktlogistikpartnern bildet in sehr vielen Anwendungsfällen der Un- ternehmensbereich Controlling. Denn Ko- stentransparenz und Kostenkontrolle helfen immens dabei, unliebsame Fehlinterpretati- onen auf beiden Seiten zu vermeiden. Mehrwert für beide Seiten Ob ein Kon- traktlogistikprojekt funktioniert, ist dabei nicht allein abhängig von der reinen Unter- nehmensgröße auf Verlader- und Dienstleis terseite. Zwar übt das Budgetvolumen des Projekts natürlich immer einen Einfluss auf dessen Attraktivität aus, doch es gibt durch- aus auch eine Reihe von Logistikleistungen, die ein kleines oder mittelständisches Un- ternehmen sinnvollerweise fremdvergeben kann. „Eine effiziente Kombination von Lager- und Transportgeschäften, eventuell noch in Verbindung mit einer individuell konzipierten Distributionslösung, kann für Mittelständler beispielsweise sehr interes- sant sein, weil diese oft die für die profes- sionelle Durchführung dieser Leistungen notwendigen Personalressourcen nicht in ausreichender Zahl verfügbar haben“, sagt Prof. Dr. Wolfgang Stölzle, Inhaber des Lehrstuhls für Logistikmanagement an der Universität St. Gallen. „On top bieten sich dann unter Umständen noch Mehrwert- Dienstleistungen aus Bereichen wie Qua- litätssicherung, Behältermanagement oder Zollabwicklung an.“ Entscheidend ist dabei immer, ob mit dem Outsourcing ein signi- fikanter Mehrwert für den Verlader erzielt werden kann. Bündelung gleicher Leistungen Nicht zu vernachlässigen ist allerdings die Tatsa- che, dass Kontraktlogistikprojekte immer auch ein gewisses Risiko beinhalten – und zwar sowohl für den Handels- oder Indus- triepartner als auch den Logistikdienstlei- ster. „Hier fehlt bei einem mittelständischen Unternehmen oftmals die Professionalität, mit der es zum Beispiel ein entsprechendes Risikomanagement betreibt und gezielte Maßnahmen zur Begrenzung der Risiken in die Wege leitet“, so Stölzle. „Darüber hi- naus besteht die Gefahr, dass der Logistik- dienstleister einen Mittelständler als nicht so attraktiv bewertet wie einen größeren Kunden, weil er einfach nicht dieselbe vo- lumenmäßige Auslastung realisieren kann wie bei einem Key Account.“ Deshalb sei im Moment durchaus ein Trend im Markt für Kontraktlogistik festzustellen, wonach Dienstleister versuchen, die individuellen Leistungsbündel mehrerer Industrie- und/ oder Handelskunden in einem Logistikzen- trum zu konzentrieren, um so die Dienst- leistungsangebote auch für kleine und mit- telständische Unternehmen interessanter zu gestalten. „Denn eines ist vollkommen klar“, sagt Stölzle: „Individuelle Lösungen sind be- sonders für kleine Kunden in aller Regel im- mer vergleichsweise teuer.“ (tw) » Eine effiziente Kombination von La- ger- und Transport- geschäften kann für Mittelständler sehr interessant sein.« Prof. Dr. Wolfgang Stölzle Info Prof. Dr. Wolfgang Stölzle leitet das Forschungszen- trum für Supply Chain Management, Logistik & Verkehr an der Universität St. Gallen (Schweiz). www.logistik.unisg.ch Regelung von Mitarbeiterfragen beim Betriebsübergang n Häufiger Knackpunkt in Kontraktlogistik- oder Outsourcingprojekten ist der Para- graf 613a BGB. Denn dieser regelt im deutschen Arbeitsrecht den Betriebsübergang mit dem Ziel, den sozialen Besitzstand der betroffenen Arbeitnehmer zu erhalten und ihnen einen lückenlosen Bestandsschutz zu gewähren. Ein Übergang von Mitarbeitern vom Verlader zum Dienstleister kann sinnvoll sein, um das Fehlerpotenzial in neuen Projekten zu reduzieren und den Verlader von weiteren Fixkosten zu entlasten. Eine solche Regelung sollte immer auch vonseiten des Betriebsrats abgesichert sein. Wichtigste Rechtsfolge des § 613a ist, dass das Arbeitsverhältnis in seinem gesam- ten Bestand und mit allen Rechten und Pflichten einschließlich der beim Verlader zurückgelegten Betriebszugehörigkeitszeiten auf den Erwerber oder Kontraktlogistik- dienstleister übergeht. Dieser Bestandsschutz wird zusätzlich durch ein Verbot der Kündigung eines Arbeitsverhältnisses wegen eines Betriebsübergangs abgesichert.